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    LinkedIn创始人:业务扩张时的 7 条“反直觉”管理原则
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    双色球开奖走势图: 2018-11-16 08:52:23 LinkedIn创始人:业务扩张时的 7 条“反直觉”管理原则

    和世界上多数珍贵的事物一样,闪电式扩张也需要逆向思考。这时候想要成功,就要抛弃追求高效率和风险最小化的常规管理原则。

    排列五开奖号码 www.jpkn.net 猎云网注:前 PayPal COO、LinkedIn 联合创始人 Reid Hoffman 最近回顾了自己在 PayPal 和 LinkedIn 等公司的经历,总结出公司极速扩张时的 7 个「反直觉」管理原则。文章来源:光涧实验室(ID:lightstream0)。

    谈到创业公司,总是离不开「增长」和「急速扩张」?!讣彼倮┱拧垢芯趸故遣还蛔既?,所以我发明了一个新词「闪电式扩张」(blitzscaling)。一个公司实现「闪电式扩张」不是件容易的事情。如果它很容易,大家早就一拥而上了。

    和世界上多数珍贵的事物一样,闪电式扩张也需要逆向思考。这时候想要成功,就要抛弃追求高效率和风险最小化的常规管理原则。无论是早期创业团队,还是传统企业,如果想在充满变化和不确定的市场上,达到野心勃勃的增长目标,就需要接纳一套全新的「最佳实践」,即使它与商学院经典案例背道而驰,且与直觉相悖。

    △ z_wei/iStock/Getty Images Plus

    第一条原则: 接纳混沌

    传统公司希望通过年度规划和营收预期做到管理有序,运行平稳和财务目标明确,也是说的通的。公司可以通过目标和规划在运营过程中有效的调整方向,还能够让投资人得到舒适的稳定感。但是在闪电式扩张时,效率将让位于速度。从追求有序规律,变成主动去拥抱让哈佛商学院的 MBA 和教授都头疼不已的一片混沌,

    当然,放手去干并不代表就能获得成功;屈从混沌本身不是获胜的正确方法。拥抱混沌,意味着接受不确定的存在,并一步步去掌控它。正如预见到错误即将发生时一个人不会袖手旁观,坐等解决办法找上门来;也不会没有任何准备和规划就贸然前行。即便结果不确定,仍可以依据可能性评估,作出正确的决策。最重要的是,与此同时你可以确定自己开始具备修正错误的能力。

    第二条原则:招聘适合当下的人,而不是强人

    回顾诸多硅谷公司的发展历史, 任用高管都是期待能力超强的个人能够拉动团队和业务快速成长,也意味着该聘用有过大公司工作经验的人,期待在未来某个阶段他的经验能够发挥作用。

    现在的创业圈里,这个规则已经不再适用了。达尔文主义物竞天择的理论是如此的残酷,每一个团队在当下都要竭尽全力。你只需要满足的公司现在这个阶段管理层,不必为未来焦虑。不同发展阶段所需的管理技能完全不同,请一个管理过 1000 人团队的人来运作一个 10 人的项目,结果往往适得其反。任用适应当下的人也意味着明白他们在时移势易的时候需要退出。举个例子:也许一个了不起的设计师非常擅长个人独秀,但在设计团队里却完全无法发挥作用。

    第三条原则: 容忍「管理不善」

    当业务开始「闪电式扩张」时,速度要比运转良好更重要。

    对于团队的管理,一般意义上都是尽量保证组织成员稳定和团队的配合度。定位不清和人员流动会导致内部人员的紧张和情绪低落。一旦业务进入到高速扩张的阶段,可能一年内公司就要重组数次,管理团队需要反复调整。当业务年度增长率达到 300% 时,就要提前安排部分有潜力的人升职,并把那些「划水」的人清理出去。无需浪费时间等待,决策和行动越快越好?;肪车谋浠凰嫒说囊庵径?,一直在变化,团队和公司要同步成长。为了与成长速度契合,人事调整可能有时就会快到出乎所有人的意料。

    以 PayPal 为例,当 PayPal 在获得巨大成功的时候,并没有衬得上已有业务规模的管理制度。接下来我要借用其中一位高管的口吻来讲述:「有一些事情我们做的还不错,比如确保每个员工都有明确的核心工作,参与重要项目的时候能够保持专注。但总体上, PayPal 的管理就是没有管理,没有对员工的一对一的职业发展指导,组建项目团队选人也没有固定标准?!?/p>

    Paypal 的「没有管理即是管理」证明快速扩张就需要跳出常规意识。当 Paypal 在形成商业模式创新和业务快速增长的过程中,也曾遇到过一系列需要面对的生死存亡的节点,用我的话说,都是一些 「Oh shit!」时刻:

    Oh shit,我们遇到了恶意点击,我们错过了好几百万美元。

    Oh shit,信用卡组织 Visa 反馈说如果我们不修改产品,他们就要停止合作。

    Oh shit,最重要的合作伙伴 Ebay 居然在开发一个我们的直接竞品。

    因为 PayPal 的「没有管理」,我们从不去预想「未来三年这家公司会是什么样子」,混沌的管理方式让我们灵活应对各种挑战。团队中每个人都有相对灵活的定位时,就比较容易说:「的确,你花了四天时间在这个项目上,但是现在我们得换个方向?!雇哦映稍币蛭煦绻芾淼靡钥焖俳?,也就意味着具备更好的能力去面对频出的外部挑战。

    第四条原则:让你感到尴尬的产品也要发布

    尴尬的产品并不意味着垃圾产品。如果要在「快速发布一个不完美的产品」和「延期发布一个相对完美的产品」之间做选择,务必选择前者??焖偕舷咭馕蹲拍芄患笆钡玫礁慕椒?。缺乏用户反馈和数据,仅仅基于个人直觉的产品改进是错误方式,并且会需要更多的迭代去弥补错误。速度是关键,越早上线发布能够越快接近最终目标。

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    在我做第一个创业项目 Social Net 时,我付出了相当的代价才学到了这一课。那时我不想仓促的就把产品推出去,于是花了很长时间去打造一个完整的产品,产品发布推迟了一年时间才开发给终端用户。上线之后我们很快发现,费尽心力开发出来的功能里有一半都是边缘功能,另一半与产品服务强相关的功能因为考虑不周被忘记了。当然 Social Net 失败有很多原因,但是最关键在于没有快速上线和没有基于市场的反馈去迭代。

    在经历过在 PayPay 通过快速上线迭代打造了成功产品之后,我决定尽可能快的推出 LinkedIn 这个产品。团队以快速上线为目标定义了一个最小化的功能列表,几年后 Steve Blank 和 Eric Ries 将它定义为最小可用产品 MVP(译注:Steve Blank,硅谷创业家,在斯坦福与伯克利大学教授创业课程,《硅谷秘史》的作者。Eric Ries《精益创业》的作者)。LinkedIn 的 MVP 版本的功能包括用户职业履历,关注其他用户,搜索其他用户和发私信功能。

    快要上线前我们开始担心,如果没有一定量的用户 LinkedIn 就失去了它的用途。假如一个用户注册之后,他在这个平台上找不到熟悉的朋友,什么能让这个产品对用户产生价值。我们觉得可以添加「查找手机通讯录已有的联系人」功能,这样 LinkedIn 的用户可以通过这个功能,寻找潜在合作伙伴??⑼哦悠拦篮蠓蠢?,开发这个功能需要一个月的时间。 这时候我们遇到了两难选择,延迟发布一个月或者上线一个缺失了关键功能的版本,而这个功能也许就是产品成功与否的关键。

    基于不惧尴尬的原则,我们发布了没有「查找手机通讯录已有的联系人」的版本。紧接着我们发现一个更严重的问题,和熟人社交的代表产品 Friendster 不同,LinkedIn 的用户没有邀请他们的朋友来注册?;谟没Х窒砹驯淅龀さ牟呗跃痛伺酌?。原型产品的问题在于因为没有使用者,即便我们延迟一个月添加上「查找手机通讯录已有的联系人」功能,没有足量使用者的情况也不会改变,反而意味着我们浪费了一个月的时间开发出了一个非核心的功能。

    我们预估至少需要一百万注册用户,达到目标之前搜索功能和「查找手机通讯录已有的联系人」功能都是次要的,提升用户量才是最高优先级的问题。

    基于上线后的数据反馈,我们专注在提升用户分享率。LinkedIn 成为第一个提供上传通讯录功能的社交网络平台,这个功能让 LinkedIn 跨过百万用户的临界值,其余的故事就是众所周知的了。

    但也要记住,初始版本会让你感到尴尬,但还不至于感到耻辱。追求速度并不是把自己逼到危险角落的借口。如果产品导致法律纠纷或浪费完预算却没学到任何东西,那就意味着确实上线太仓促了。

    第五条原则:让火再烧一会

    闪电扩张的每个阶段,都会有各种各样需要解决的问题,精力和资源总是不够分配。你会感觉自己像没有具体任务的消防员,而且周围都是火苗,没有时间将它们一一消灭。长于快速扩张的创业者的生存秘诀是:专注去扑灭那些对公司生死攸关的火焰,让其他的火先烧一会。 我在 Greylock(硅谷创业投资机构)的同事 Joseph Ansanelli 说过:说「不」比说「是」更重要。

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    那些着火点的存在就是风险,你并不能一直忽视它们,早晚都需要去解决。但是在闪电式扩张的过程中它们不是关键,即便解决掉它们也并不能达成最终目标。

    第六条原则: 去做无法规?;氖虑?/h2>

    YC(硅谷知名创业孵化公司)的联合创始人 Paul Graham 写过一篇著名的文章。建议创业者要从小事做起。这条建议不仅适合那些早期创业项目,对快速扩张中的那些创业公司来说同样重要。

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    工程师普遍反感一次性工作,不只因为浪费,还与他们效率最大化的价值观相悖。工程师坚信,产品应当一开始就设计完善,从而避免不断返工。但在闪电式扩张中,无法复用的代码是普遍的存在。速度是第一优先级,不需过多考虑安全性,不用去写可扩展的代码。某些功能在测试工具和流程完成之前就已完成历史使命。这样的选择的确可能在未来导致一些问题,但如果在搭建产品的过程中花费太多的时间,就不再有未来了。只需要十分之一时间的 Hack 手段,往往比精心设计的技术解决方案更高效,即使 Hack 手段很快就不得不被弃。

    公司的各个方面都适用这个逻辑。在业务起步的时候,大多做的都是一些非规?;氖?。Salesforce 的创始人 Marc Benioff 为公司争取到的第一个客户—— Blue Martini Software 公司——就是靠着跟这家公司 CEO Monte Zweben 的个人交情。Paul Engligh 曾把个人手机号用作 Kayak 公司(客涯,一款旅游工具产品)的客服电话专线,诸如此类的例子非常多。

    「无法规?;购汀缚梢怨婺;故敲挥醒细袂值?,前者会逐步转化为后者??筛从玫拇牒鸵滴窳鞒?,在闪电式扩张的过程中下很快就会失去价值,替代方案同样是不可复用的。Airbnb 的创始团队是怎么解决房屋照片质量差的问题的?他们决定自己去做摄影师。(注:在 Airbnb 的网站上,高质量的房屋照片能够大幅提升用户对于房子的好感度。)Brian Chesky(Airbnb创始人)告诉我:「我们从罗德岛设计学院的朋友那里借到了相机,然后逐个去敲房东的门?!?/p>

    Brain Chesky 和联合创始人 Joe Gebbia 每天可以完成 10 个 房子拍摄工作。(另一位联合创始人 Nathan Blecharczyk 要守在当成办公室的公寓里,确保网站正常运行)??纯此嵌际窃趺醋鲂∈碌?。

    Airbnb 的业务开始增长之后,房屋图片管理很快变成规?;男枨?。于是他们想了更多的办法, 比如从 Craiglist 上雇摄影师(译注:Craiglist 是美国分类广告网站,美国的 58 同城和赶集),请学院里的朋友们帮忙,招募 Airbnb 上爱好拍照的房东。Airbnb 利用这些资源搭起了一个 5-10 人的摄影团队,每套房子只需要 50 美元的拍摄成本, 他们用 Excel 表格列出所有摄影师,然后给摄影师分配任务。

    很快这套体系就不能满足需求了。于是他们聘请了雪城大学的 Ellie Thiele 作为暑期的实习生来专门管理摄影团队。除了图片管理的工作之外,Ellie 把活跃摄影师数量扩展到了 50 个。到了这个阶段 Airbnb 才开始使用规?;慕饩龇桨福嚎⑷砑?。联合创始人 Nathan Blecharczyk 写了一些代码,给网站添加了两个按钮:一个给房东提供「需要上门拍摄」功能,一个给实习生 Ellie Thiele,在摄像师完成工作之后发放酬劳。很久以后,团队聘请了 Joe Zadeh (译注:现在 Airbnb 的产品总监)作为初级开发工程师和实习生 Ellie Thiele 一起完成了的图片管理的自动化流程。

    在搭建程序之前,Airbnb 用了三种不同方法去解决房屋图片管理的需求,之后也多次进行了图片管理系统的重构。Airbnb 早期搭一个可以规?;俗鞯南低趁挥腥魏渭壑?。那时候的 Airbnb 网站每天只有 10 个访问用户,联合创始人 Nathan Blecharczyk 是唯一的技术资源。他在照片处理上花费的每一分钟时间都是在耽搁其他工程任务,进而影响业务的增长。他们用一系列的无法规?;氖侄谓饩隽宋侍?,把有限的资源都投入到业务上,尽管那个用来给摄影师分配任务的 Excel 表格,是早晚都要被弃用的。

    第七条原则: 无视你的客户

    客户服务的基本原则,始终都是「客户永远是对的」。但是,对于许多「闪电式扩张」阶段的公司而言,有个核心原则:「只要不减慢公司发展速度,就可以提供任何服务;而一旦发现被客户拖了后腿,宁可不提供服务?!?许多「闪电式扩张」的创业公司,早期只提供邮箱客服支持或者根本没有客服,依靠用户论坛互助解答问题。

    总的来说,无视用户很难被认为是一种积极的态度。用户希望被倾听,如果总是无视他们的声音,最终会耗尽他们对公司的好感。但对于「闪电式扩张」阶段的公司来说,用户觉得被无视只是诸多火苗中的一个,你可以在扑灭更致命的火焰之前,让它先烧一会。

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    3、猎云网报道中所涉及的融资金额均由创业公司提供,仅供参考,猎云网不对真实性背书。
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